上期内容回顾：
笔者在昨天的文章《管理实践之用人》中，结合具体案例，与大家分享了用人的相关内容。
用人与决策是各级管理者经常要面对的，用人与决策水平的高低直接决定了管理者管理水平（能力）的高低。对于企业最高管理层（领导层），如老板（总经理），其用人与决策水平直接决定了企业的管理水平和发展前程。
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用人就是要知人善任，要不拘一格选拨人才。
今天，笔者与大家分享企业文化的相关内容，具体如下：
第十一章：企业文化
在谈企业文化之前，我们先来谈什么是文化，什么是中国文化。
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文化的定义有好多种，通俗的说法就是：大家共同认知的长期形成的一种行为习惯。如在中国，大年三十全家围在一起吃团圆饭，大人给小孩压岁钱，还有尊老爱幼，赡养老人等；在西方，问对方年龄和收入是被认为失礼的等，这些都是文化。
说到文化（culture），在中国，我们不时会听到有人把有知识的人说成是有文化的人，其实知识跟文化是有区别的。
知识（knowledge）主要是指具体学科的知识，例如物理知识、医学知识、文史知识等，是偏重于记忆性、技术性、职业性的知识。
为了便于理解二者之间的区别，我们来举个例子：某位寒门学子，经过多年的刻苦学习，以优异的成绩从国内某著名大学毕业，获得法学博士学位。不久他就被某高校聘为该校法律系副教授。几年后，年迈而贫穷的父母从农村来投靠他，他怕邻居看不起他，居然把含辛茹苦供他上学的双亲挡在门外，使父母流落街头。不久，这件事被学校知道了，他被开除了……
这位博士就是典型的有知识没文化的人。其实赡养父母是中华民族的传统美德，是受中华文化所称颂的。在现实生活中，不少没什么知识的人，他们的言行却受到大家的称颂，如收破烂的老头，几十年省吃俭用，却资助素未平生的山区学童学习，这些人尽管没什么知识，但在他们的骨头里，却有很深的中华文化素养。
文化是一个社会和群体经过长时间的发展所形成的共同的信念、价值观和行为方式。
世界有三大文化圈，即儒家文化圈、基督教文化圈和伊斯兰教文化圈。这三大文化圈的历史都很悠久，人口都在10亿以上，影响非常深远。
基督教文化：七大原罪强调“赎罪”，要拼命工作才能减轻罪过，所以为什么西方（美国、德国、以色列）这些国家的法律很规范、职业道德水平高、比较敬业，跟其传统文化是分不开的。
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伊斯兰文化：伊斯兰的意思是“和平、顺从”，只有按照真主的意愿去生活和工作，才能升入天国，所以这些国家的人都非常的虔诚，宗教色彩浓厚，这也导致了这些国家大都在经济上比较落后，思想上较为保守。
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儒家文化圈：包括中国、日本、韩国、东南亚国家，其精神内涵是道德、和谐、和睦、亲情，这些价值观深刻地影响着我们每一个中国人。
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中国文化是中华民族经过长时间的发展所形成的中华民族共同的信念、价值观和行为方式。
企业文化有不同的诠释，其中有一种诠释是这样描述的：企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念。
企业文化实质上就是 “老板文化”，企业老板（企业一把手或领导集体）根据自身的价值理念来经营管理着企业。企业老板因其自身所受的教育及经历各有不同，他们的价值理念就会有所不同。例如，唯利是图的老板，他或她的企业文化就会呈现唯利是图的氛围；而诚信的老板，他或她的企业文化就会呈现诚信的氛围。
企业文化的具体构成：精神文化层面、制度文化层面及物质文化层面。
一、精神文化层面：
1、企业使命：是指企业在社会经济发展中所应承担的角色和责任。是企业存在的目的和理由，不论这种目的和理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。如果一个企业找不到存在的目的和理由或者存在的目的和理由连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营就有问题，或许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
假如你是商业地产商，你的企业使命可以简单地表述为（这里只是举个例子而已，实际要根据企业自身的特质进行表述，这样才具独特性）：致力于提供优质的商业地产。
我们来看几个世界优秀企业的使命：
迪斯尼公司：使人们过得快活。
微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。
沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
2、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来社会范围内是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。
假如你是商业地产商，你的企业愿景可以简单地表述为：中国商业地产的领军企业。
我们来看几个世界优秀企业的愿景：
迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司。
腾讯：成为最受尊敬的互联网企业。
毕博公司：为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司。
戴尔计算机公司：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
3、企业价值观：是指企业为实现自身企业愿景在企业经营管理活动中所奉行的价值理念。
假如你是商业地产商，你的企业价值观可以简单地表述为：为客户创造价值、为员工创造机会，并使股东满意。
我们来看几个世界优秀企业的价值观：
苹果：品味、神秘、专注
三星：第一、完美、变革
福特：诚实与正直
ibm：力求让顾客满意
沃尔玛：以最低的价格换取最优良的产品和服务
富士康：成本、纪律、学习
二、制度文化层面：
指企业组织机构、管理及业务流程、员工岗位职责及奖罚方案、员工行为规范等企业的各种规章制度。这些规章制度的大部分内容请参见前面的相关章节。
三、物质文化层面：
指企业环境、外观、标识（司标、产品包装等）、员工服装、胸牌，企业信函、便笺、赠品、司歌、网站、各种广告等。
实际上，制度文化及物质文化都是精神文化的具体表现，换句话说，企业精神文化决定了企业制度文化及企业物质文化。例如“皮包公司”，它的企业文化就是“扯大旗”装门面的文化。如果从事食品行业的企业，在它的企业文化里不注重食品质量及卫生，它只能是短命的企业。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重以下四点：
一、团队协作精神；
二、以客户为中心；
三、平等对待员工；
四、激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
有些企业一开始，它的企业使命、愿景及价值观就很明确而具体，这或许是由于它的创始人先前有类似行业的从业经验，又或许是由于它的创始人深谙企业文化之道，但不少中国民营企业主（特别是学历不高的），在创业初期，是凭着“感觉”进入某个行业，“误打误撞中”，企业赚到了钱，存活下来，有了发展的基础，这时企业就要有意识地考虑企业文化方面的事情。
企业的使命是什么？企业的愿景是什么样子？为实现企业的愿景，企业将奉行什么样的价值观？接着，企业就要考虑：企业如何把这些价值观贯穿到企业的制度文化建设和物质文化建设中去？企业如何在日常经营管理活动中塑造企业的价值观？等等。
企业如何把企业的价值观贯穿到企业的制度文化建设和物质文化建设中去？
假如你的企业是一家女子美容美体企业，客户满意是你的企业价值观之一，那么与客户满意有关的方方面面都要纳入制度文化建设和物质文化建设中去，例如美容场所的布置及装修、客户接待及服务流程、服务规范（如何微笑、如何打招呼、如何沟通等）、美容美体产品的选用（说到产品的选用，不少商家为了攫取高额利润，常常会采取各种误导消费者的手段向其推销使用高利润的产品，不良的商家甚至还会使用伪劣假冒产品坑害消费者，但是消费者也不是傻瓜，一旦他们发现自己上当受骗，他们还会来消费吗？再者消费者口碑传播的力量是相当大的，因此要想长久经营，就不能使用下三滥的手段。其实君子爱财取之有道……）等。
对于制度文化建设和物质文化建设已确定的内容，就可以通过在日常经营管理活动中对事关客户满意的各项工作进行检查，根据检查结果及奖罚方案，对于做的好就进行相应的表扬或奖励，对于做的不足或差的就进行相应的批评或处罚，并要求其进行整改或对其进行进一步的培训。
通过这样不断的检查、纠正、进一步的培训，从而不断提高服务质量，客户满意这一企业价值观及对应的具体工作规范要求就会慢慢深入到员工的大脑里，变成他们的工作习惯，这样客户满意度就会不断地提高，从而企业的竞争力也会不断地加强。这就是为什么说：企业最终的竞争是企业文化的竞争。
企业如何在日常经营管理活动中塑造企业的价值观？我们再来看个实际的例子：砸掉76台不合格冰箱。
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1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！
当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识（企业价值观）！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它（企业文化建设的又一具体作法）。
1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”。
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我们再来看华为公司企业文化建设的实例：
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2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。
《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。
在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化。
在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”
华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能...